Fatales sistemas de compensación de ejecutivos

Francisco Armanet

Los grandes fraudes corporativos han tenido en común un muy agresivo y mal diseñado plan de incentivos para sus ejecutivos. Enron, La Polar y Lehman Brothers son sólo algunos ejemplos. “El gorila de Wall Street” como se le denominó al gerente general del quebrado banco de inversiones americano se llevó US$ 500 millones para la casa y bajo su dirección la institución se declaró en bancarrota generando un efecto dominó que provocó la mayor destrucción de riqueza de la historia.



Los agresivos sistemas de compensación sólo basados en el resultado del año generan incentivos para tomar decisiones torpes y riesgosas que incluso pueden llevar a adulterar los estados financieros. La más extensa y robusta investigación sobre rendimiento de las empresas y compensación de ejecutivos realizada por London Business School, concluyó que existe una “evidencia aplastante” de que los incentivos financieros pueden tener impactos negativos en el desempeño de las empresas. (Irlenbusch, LBS, 2009)
Dejando el aspecto ético de lado, “the candle problem” realizado por más de 40 años por Sam Gluscksberg, distinguido investigador de la universidad de Princeton, muestra de manera inequívoca que las personas demoran 50% más de tiempo en resolver un problema complejo cuando se les “estimula” con incentivos económicos en relación al grupo que no recibe premio en dinero. Por otro lado, el mismo investigador concluye que cuando la tarea es fácil, los incentivos económicos mejoran el rendimiento global en un 30%.

Otra investigación financiada por el Fed, realizada en India y EEUU por académicos de las universidades de Chicago, MIT y Carnegie Mellon llegó a la misma conclusión. Problemas complejos se resuelven más rápido sin “estímulos” porque éstos bloquean el rendimiento ejecutivo global; lo que los psicólogos denominan “rigidez funcional”. Aunque el notable académico Henry Mintzberg dijo en el WSJ en abril de este año: “Eliminen los bonos”, este tipo de incentivos son una realidad en el mundo corporativo por lo que debemos al menos mejorar su diseño.

Se puede utilizar el Ebitda anual como base para definir los bonos, pero se deben agregar varias otras evaluaciones donde destaca una que es elemental. Son los clientes quienes explican la primera línea del Ebitda y son los empleados quienes generan el valor que reciben los clientes. En el extremo, se puede mejorar el Ebitda reduciendo el gasto en limpieza, iluminación y calefacción, disminuyendo de paso la satisfacción de los clientes y de los empleados. Pero el crecimiento del Ebitda depende de la lealtad de los clientes y ésta a su vez depende de la calidad de los productos y servicios que entregan los empleados. Por tanto, se requiere un monitoreo sistemático del verdadero “driver” que explica el Ebitda; la lealtad; de clientes y empleados. Gerentes que logren rentas anormales a costa de disminuir por dos períodos consecutivos la lealtad de sus clientes y/o el compromiso y motivación de sus empleados, no sólo no deben recibir bonos sino que deben ser despedidos. Y éstos debieran poder vender sus acciones u opciones sólo después de dos años de abandonar la compañía. ¡Aprendamos de nuestros errores!